乐高，玩具巨头、积木王者。根据Euromonitor，乐高在全球、中国搭建类玩具市场市占率分别达68.8%、42.3%。高居第一的玩具品牌价值，强大的溢价能力，更是让乐高在同类商品中一骑绝尘。

　　乐高做对了什么？为何能不惧数字化变革，在历经90年风雨后仍居玩具市场头把交椅？从濒临破产到走向全球成功，乐高的经验是所有在数字时代想要发展壮大的企业学习的绝佳案例。

　　乐高首席执行官巴利·帕达在新书《乐高工作法》中，不仅详细介绍了乐高多年来坚持的运营原则和在危急关头的战略转向，也揭秘了乐高背后基业长青的的商业豪门——克里斯蒂安森家族——治理资产的思路和做法。

　　乐高在用户、创新、管理、战略等四个方面的独到见解都是乐高走向卓越不可或缺的奠基石。

　　企业只为三件事而生：第一是用户！第二是用户！第三还是用户！不能满足用户需求的公司必然被淘汰。企业的方向和每个人才的运用，都必须以用户需求作为基础。

　　要知道，在制造业中，你要打交道的直接客户是零售商。零售商可能希望以低价订购销售量更多的、最受欢迎的产品，而这反过来会影响供应商。一切都需要谈判。

　　例如：“玩具行业在 1—7 月不赚钱”，“城市和家庭主题的套装在北美卖得不好”；再比如圣诞节前备货过多，导致 1月大幅打折，浪费和破坏了品牌力。这些错误判断都源于对客户和市场的了解不够，都会削弱与零售商谈判的能力，进而对供应链造成负面影响：比如供需不匹配，正在流行或可能流行的玩具供应不足，而不受欢迎的玩具供应过剩。

　　为了更好地了解用户，乐高为此建立了乐高呼叫中心，呼叫中心的员工与乐高迷一样对乐高充满热情，并且接受过系统的培训，以更好地与乐高迷互动。让消费者获得人性化的、私人化的帮助是乐高服务的重要组成部分。

　　媒体经常说，我们正在经历一个商业环境激烈变化的时期。人工智能和数字化、基于平台的商业模式的迅速兴起掀起了一波波浪潮，逼着企业必须变得敏捷和由数据驱动，否则无法生存和发展。这种说法并非危言耸听，却具有欺骗性。我们可以看到有很多高科技、数字化、敏捷的企业依然处于破产的边缘，数字系统可以极大地赋予能力——但前提是人的系统运转良好。

　　而在数字化的今天，乐高仍然坚持着人工呼叫中心的服务，至少在像乐高这样高度个性化和需要创造性的产品上，客户呼叫服务永远不应该被自动化。

　　除了接收来自用户的来电反馈，乐高也坚持主动出击：主动与粉丝打交道。乐高的高管清楚地认识到：忠实的粉丝是乐高的一项无价资产。从 2004 年起，乐高的高管开始访问乐高粉丝自己组织的大会，他们发现粉丝甚至比他们更了解乐高产品。与粉丝交谈让他们深入了解了这些积木块的重要性，以及设计得最好的那些产品在他们手上的无限可能。

　　当然，“顾客是上帝”并非是无条件的。你和顾客的利益有重叠，但并不相同。你提供了良好的服务，你取悦了顾客，但你也要保持足够的利润来维护你自己的利益，这样你才能过上好日子。这是一种基于协商和相互尊重而非过度屈从的关系。

　　乐高高管对创新有着与众不同的洞察，这主要体现在两个方面，一是全方位、全流程创新，二是创新与可靠性之间的关系。

　　说到商业创新，我们经常会想到突破性的发明和颠覆性的技术。但如果你认为创新只是产品和研发部门的事，那就大错特错了！工作流程、供应链效率、服务水平……在健康的组织文化中，创新发生在任何地方。

　　当我们讨论一个企业的创新文化时，必须适用于每个人，而不仅仅是产品和研发部门。而那些参与运营和服务交付的人可以并且应当成为有创新精神的设计者和开发者。

　　作者曾在英国威康制药公司担任管理者，他看到，生产线的速度和效率都存在明显的改进空间，但这一切显然必须在对质量没有一丁点影响的前提下进行。在这个过程中，作者学到了一点：质量是每个人的责任。如果将质量的责任划归到一个专门的部门，只会造成不必要的官僚作风，不可能达到真正保证质量的目的。本来很好的主意，通过一连串善意但错误的小步骤，逐渐演变成了一种管理学领域夸夸其谈的时尚，最终在某些情况下被实践界拒绝，连带着这套想法中灵光一现的好点子。

　　要避免这一点，就需要促进团队合作，让每个人以专注的方式做出最大贡献，这样就可以同时提高速度和质量。

　　他邀请一线人员重新设计了基于团队共创的新的生产线流程，最终显著提高了生产力，这种效率上的飞跃，只有通过调动全团队的热情和贡献才有可能实现。

　　虽然创新意味着创造新事物，但也并非毫无根据。作者认为，任何创新都需要通过以下问题的考验：它实用吗？它是否能为顾客提升生活品质，创造价值和机会？也就是说，创新并不一定意味着颠覆，也包括不断寻求改进。

　　“可靠性第一，灵活性第二”，这是作者担任乐高供应链主管以来一贯坚持的原则。要知道，创新可以算得上是玩具商的生命，但乐高依然把“言出必行”的可靠性放在第一位。

　　管理学的讨论中有一种不幸的倾向，即总是将创新和执行对立起来。但事实上，它们是互补的。这一洞察也向我们指出了所谓“敏捷管理”的误区：由于创新在一定程度上要求企业对市场保持敏锐，所以有的人认为，企业想创新一定要“敏捷管理”，但乐高供应链主管会告诉你：“言出必行”不仅是运营部门，也是整个团队永恒的指北针。一个高度创新的团队常犯的错误是过于雄心勃勃，从而画下过大的饼。然而，创新者和战略家必须知道自己能够承诺什么，并且及时兑现承诺，这对企业来说将造成致命的打击。

　　企业不是死的工程设计图，而是活的有机体。有机体需要内部各个系统之间互相联动合作，才能供给有机体的核心供血。这意味着传统条块分割的管理模式要被淘汰了。这也对高管和各个部门提出了新要求。

　　人们有一种偏见，就是如果你过度关注细节，躬身进入厂房，你就不可能是好高管，因为有身份的高管需要关注更高级别的东西。这是对高管职责的一种误读。

　　的确，高管不可能事必亲躬，但是高管必须了解操作一线的详情，否则战略规划和内部执行就会错位。研究发现，未能在企业内部培养具备深度业务认知的候选人这件事，正在摧毁千亿美元级别的公司。《经济学人》智库的一项调查则表明，高管参与度、反馈机制和资源分布方面得分较高的公司，实现了更强劲的财务业绩。

　　作者在 21 世纪初加入乐高时，公司的供应链一团糟，作者明白自己的头号任务自然是修复供应链，但他也看到了公司面临巨大的危机——内部不同职能部门之间的分裂和冲突。因此，他必须处理一个覆盖面更大的挑战：鼓励跨部门合作，培养问责文化，包括向供应链以外的其他部门提出要求。

　　企业是由各个专业团队组成的复杂的人际网络。每个动作都沿着网络的某个链条，在某处产生一个或多个反应。

　　换言之，集团企业的不同业务部门可能有不同的首席执行官，不同的战略、服务和市场，但它们仍然以复杂和不可预测的方式相互影响。

　　高管需要就工作细节详细地询问运营负责人，以确保对业务运作有一个很好的了解，不仅要了解那些出了岔子的事情，还要了解那些正在健康运行的业务。询问的问题包括内容（数据、定量信息）和原因（根本原因是什么）。

　　不仅高管要践行管理的职责，部门之间也需要自我管理，最理想的状态是各部门能“如管弦乐队般协调”，这就要求部门之间通力合作，但这种合作必须以相互尊重、信任为基础，那么这种尊重和信任如何建立呢？

　　乐高经常有新的产品线上线。在每个订单结束时，你必须检查、核对包装数量是否正确，以及库存记录是否准确，这样才能确保客户得到他们所需要的产品。稍有闪失，就会对上游和下游部门产生各种影响。有一次，作者管理的执行部门刚完成一个“星球大战套装”的包装，几个营销人员以展示给客户为由，从生产线个样品，但未经许可拿走产品是违反流程规定的，虽然只是20个产品，却也足以让库存数据陷入混乱，而且直接影响包装部门员成的奖金，因为他们的绩效与库存管理有关。

　　允许人们随便进入生产车间并拿走东西，表明这个公司对运营部门缺乏尊重。作者为此与营销经理上司据理力争，解释了事情的原由：为什么不应能直接从生产线上把产品拿走，因为这样扰乱了库存管理和订单数据，并意味库存数据对不上，员工就要被扣奖金。从那以后，营销人员自己进入生产车间拿东西的事情再也没有发生过。

　　通过这样一件事，作者所在的部门与营销部门的同事达成了理解，并建立了良好的合作关系。作者手下的员工也很喜欢他持有的立场，因为他为了捍卫他们的利益挺身而出，从而强化了团队内部对他的信任。

　　“战略”是商业领域绕不开的话题，把“商业战略”这个词输入Kindle 的搜索框，目前能得到足足 400 页的搜索结果。

　　乐高作为一家有着90多年历史的企业，也历经过多次战略调整和优化。这也让乐高对于战略这一命题有着独到的经验与见解。

　　2005 年，是乐高发展历史的关键节点。就在一年多以前，乐高2003年度销售额下降了26%，亏损达9.35亿丹麦克朗（约1.5 亿美元）。作为一家世界上最受欢迎的玩具公司，乐高这一年度的亏损不仅令公司的所有人，也让周围众多的观察者和全世界粉丝震惊。

　　站在公司命运的转折点，乐高的高管痛定思痛，审视了自身的问题，评估面临的挑战，也确定了自身的核心竞争力。

　　在1995—2003 年左右kaiyun，公司有一个持续、无秩序的创新时代：数十种全新的产品，与乐高用积木建构的理念背离，也与最忠实的消费者脱节。那段时期的创新和变革几乎摧毁了乐高的核心业务。修复一家这样的公司需要一个更好的战略，而新的战略需要与运营结合，需要员工、经理和客户紧密合作，同时需要改善纪律和执行质量。

　　一是专注于品牌的核心价值。乐高对大众而言代表着什么？它意味着创造力和游戏。所以，乐高对产品线进行了筛选，满足这些定义的产品线留下，而离公司核心价值太远的产品线则出售或者停掉。

　　二是抓住盈利的核心要素。乐高在供应链透明度、性能和“兑现承诺”方面的改革是盈利的核心要素，同时，供应链部门传回的市场洞察可以为设计师提供有用的信息并反哺创新。所以，所有关键职能部门之间必须重新建立合作伙伴关系。

　　三是把战略当成一个持续试错和调整、迭代、适应的过程。战略不是一个由精英集团秘密设计的固定模板，而更像是一个组织成员之间，以及组织与客户、合作伙伴之间的持续对话。这就要求企业不断监测事态发展并为意想不到的情况做好准备。

　　20 世纪90 年代和 21 世纪初，玩具市场中出现了巨大的技术进步和人口结构变化，一些玩具行业从业者预言：未来是电子世界的。这对乐高这类从事传统玩具制造的企业来说是是一次不小的冲击，乐高在战略规划中不可能不将这一变量纳入考量。

　　许多企业在盲目追求数字化转型的过程中迷失自我，反而丢失了自我的核心竞争力。但是在乐高公司转型的过程中，参透了市场的真相：电子产品正在改变市场，但客户对于实体玩具的偏好是不变的。

　　当变化迅速而复杂时，必须警惕那些简单化的描述，谨记它们不能全面地解释正在显现的趋势，因为复杂的变化不仅复杂，而且还充满变数。当新的技术出现并且使用它的产品开始获得市场认可时，并不一定意味着旧技术会一下子过时。传统产品人气逐渐下降，但后来却出人意料地卷土重来的例子很多，比如黑胶唱片和拼图游戏。

　　包括乐高产品，在 21 世纪 20 年代初的新冠肺为疫情的大封锁期间受到了空前的欢迎。在电子游戏的世界里，触觉是缺失的。而这是人类的核心感觉和体验。在一切似乎都在剧烈改变的时代，有些事情是不变的。正是认清了这点，乐高才能够在数字化冲击中保持战略定力，从容面对数字化时代。

　　作为全球第一的玩具公司，乐高的号召力和影响力毋庸置疑，每年五花八门的联名和赛事更是赚足了眼球也掏空了不少人的腰包。

　　把玩乐揉进工作灵魂，乐高绝对是打工人的理想他者。那么，90岁“高龄”的乐高为什么能盘活一块块小小的积木，把“创造快乐”做到极致的？为了能够持续给大众制造快乐，乐高做出了多少改革、付出了多少努力？乐高的工作经验能给职场中的你我带来多少启发？

　　在快乐搭乐高的同时，我们不妨通过乐高CEO巴利·帕达的视角，从他的个人经历出发，深入乐高工作一线多年的兴衰变化和经营理念。看完你或许会明白，把“工作”和“玩乐”整明白了，也是一门学问。

　　根据Euromonitor，乐高在全球、中国搭建类玩具市场市占率分别达68.8%、42.3%。高居第一的玩具品牌价值，强大的溢价能力，更是让乐高在同类商品中一骑绝尘。乐高，绝对可以拍着胸脯说：“没有人比我更懂玩具！”

　　但乐高明白，酒香也怕巷子深，制造的快乐不被大众看见，也就成了自嗨。抓住顾客的喜好、做更多人喜爱的玩具，要让孩子在圣诞节打开他们心心念念的乐高玩具时，会情不自禁地发出惊喜的尖叫。

　　很难想象，永远不让顾客失望的乐高也曾对消费者偏好研究不足，因为缺乏对消费市场需求和偏好的详细了解，导致导致供应链混乱——正在流行或可能流行的玩具供应不足，而不受欢迎的玩具供应过剩——而这又进一步削弱了与零售商进行有效谈判的能力。

　　当时乐高正处于转型的关键时期，时任乐高首席运营官（COO）的作者敏锐地察觉了消费者研究与供应链之间紧密的联系，便明确了自己的观点：我们应该从客户的需求出发，并为此调整我们的运营和供应。

　　为了将这个观点落实，作者在外部和内部与零售客户以及自己的销售和营销主管进行了艰难的谈判——要知道，供应链主管会见客户和参加交易展会的现象并不常见，正如乐高的IT主管说：“我从未见过供应链高管比销售人员更关心消费者。”但事实证明，这一努力极大地改善了乐高的供应链系统。知己知彼，方能百战不殆。

　　乐高将忠实的粉丝视作宝贵的资产。有许多乐高粉丝会自己组织大会，乐高高管团队从2004 年开始，访问了数个这样的粉丝组织，许多粉丝自然也很高兴见到乐高高管儿童玩具。与粉丝的谈话富有启发性，能够让高管们在很多方面更接近粉丝视角，并从中汲取有助于他们开启下一个设计段的思路、挑选有助于运营的信息、提升用户的整体游戏体验。

　　通过与乐高迷的互动，乐高呼叫中心的服务也得到不断完善。呼叫中心的员工与乐高迷一样拥有知识、乐高充满热情，并且接受过系统的培训，他们可以帮助来电者，满足来电者的各种要求。让消费者能够获得人性化的、私人化的帮助也是乐高服务的重要组成部分。

　　一个公司处理客诉的方式很能体现它的文化和价值观，乐高对于客诉的看法则非常富有想象力：

　　l无论你处理得是好或坏，你处理客诉的方式都会成为人们在客户家、工作场所（比如饮水机旁）等各种地方热烈讨论的话题。与直觉相反，这其实是一个使企业大放

　　加深对消费市场需求和偏好的了解，解决供需匹配，就有精力挑战更棘手的问题和未经检验的假设，对实际消费者的喜好进行更深入的研究，。

　　乐高致力于为大众制造快乐，那么乐高内部的工作氛围又如何？《乐高工作法》给出的答案是：严格、平等和尊重。

　　乐高官方的质量操作流程在纸上看起来令人印象深刻，但当年的乐高面临的问题是运营部门并不照做，或者甚至干脆不知道这些手册的存在。

　　kaiyun

　　后果就是仓储和库存系统一团糟——临交货时发现少了部件而根本没法交付；对称模型的包装总是出现问题——比如《星球大战》宇宙飞船的机翼不是一左一右，而是两个左或两个右。想象一下，一个在圣诞节或生日的礼物收到《星球大战》模型的孩子，打开一两天后才发现有零件缺失，会多么沮丧和失望啊。

　　包装部门主管亲自监督生产一线、简化生产线流程……最重要的是，明确问责制，这也是一场乐高文化变革的开端。但事实证明，给别人带去快乐的企业自身也需要强纪律的管理方法。

　　乐高的团队在兑现承诺和能力方面非常出色，而弱点在于流程和执行力。乐高品牌和产品能够燃起人们巨大的热情，不需要去鼓励他们努力拯救公司——人人都想拯公司。而坚持诚实和问责制的众多好处之一就是激发员工的能力和忠诚，以及他们的负责、守信。最终，乐高在 18 个月内把包装的错误率降到零。

　　在乐高，高管必须了解操作一线的详情，真正在流水线上工作的人也可以参与流水线设

　　有一种偏见，就是如果你过度关注细节，躬身进入厂房，你就不可能是好高管，因为有身份的高管需要关注更高级别的东西。但乐高打破了这种偏见，强调高管要了解20%的操作细节。

　　而对于在乐高的一线操作人员，他们不会被当成“无脑螺丝钉”玩具，相反，乐高相信这些操作人员有足够的能力为提高生产贡献想法。这本质是充分授权和充分调动团队的合作精神。人们如果没有权力，就不会试图去影响变化或者推动改进。

　　这么做的好处之一就是提升整个企业的全流程创新能力——如果你认为说到商业创新只有突破性的发明和颠覆性的技术，如果你认为创新只是产品和研发部门的事，那就大错特错了kaiyun！工作流程、供应链效率、服务水平……在健康的组织文化中，创新发生在任何地方。

　　结果是显著的，乐高邀请一线员工重新设计了基于团队共创的新的生产线流程，最终显著提高了生产力，缩短了 50% 的周转时间。

　　乐高始终认为，企业不是死的工程设计图，而是活的有机体。有机体需要内部各个系统相互合作，才能给核心供血，对于企业，这意味着部门之间需要合作，但这种合作必须基于相互尊重。

　　在乐高，你看不到部门间的对抗和互相添堵，这种氛围来之不易，它来自于正确的权责机制，在这种机制下，每个人都有必须遵守的规则。

　　“以错误的方式做正确的事仍然是错误的”，书中如是写到。这需要各个部门都能有魄力，部门主管在其他部门违反规定、损害到自己部门的利益时，也必须有魄力站出来表明立场，这不是在挑起争端，乐高的案例告诉我们，这是各部门相互尊重的开始。

　　时代如同滚滚长江，潮流是一波接着一波。20 世纪90 年代和 21 世纪初，玩具市场中出现了巨大的技术进步和人口结构变化。

　　一方面，电子游戏的复杂程度迅速提升，因此很多孩子玩实体玩具的时间变短了。

　　另一方面，乐高核心市场——西欧和北美——的人口出生率下降，家庭在玩具上的支出因此下降，其利润率受到挤压。

　　彼时彼刻，面对数字化浪潮的乐高，正如此时此刻面对ChatGPT的我们，不同的是，乐高没有那么焦虑，反而是保持了定力。

　　在这个科技与人口剧烈变动的时代，不仅电子游戏正在不断完善玩家的感官体验，实体玩具的形态也愈加丰富，很难想象玩具市场独霸鳌头的会是乐高这样一家主营积木的企业。

　　当变化迅速而复杂时，必须警惕那些简单化的描述，不要进行简单的线性推演。当新的技术出现并且使用它的产品开始获得市场认可时，至少会有一些旧技术被替代，但这并不一定意味着旧技术会一下子过时。这是乐高的经验之谈。

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　　传统产品人气逐渐下降，或急剧下降，但后来却出人意料地卷土重来的例子很多，比如黑胶唱片、拼图游戏，也包括建筑类玩具——也就是乐高主营产品。

　　在 21 世纪 20 年代初的新冠肺为疫情的大封锁期间受到了空前的欢迎。在电子游戏的世界里，触觉是缺失的。而这是人类的核心感觉和体验。在一切似乎都在剧烈改变的时代，不要被错误的叙述和未经检验的假设吓到，因为有些事情还是不变的。

　　大道至简，这个道理无论对企业还是对个人都是有效的。一团乱麻、繁琐不堪的事务往往令人郁闷，当今世界正面临百年未有之大变局，变局如同一团迷雾，这种复杂具有迷惑性，容易消耗我们不必要的心力。不妨学一下乐高的“至简”方案。

　　玩具公司比较特别，它们业务相对简单明了、供应链容易理解，财务方面也不进行任何复杂操作，但哪怕是这样的公司，复杂性也可能会蔓延。因此，管理中必须有意识地不断把复杂性像除草一样拔除，因为过度的复杂性会带来不透明性，甚至可能终结一个企业。

　　降低复杂性的好处在于，可以集中注意力在你的目标上。乐高用“关键的少数”这样一个概念来挑选核心指标，并将注意力集中于此。这件事说来容易，但要做起来并且坚持下去是件难事。诀窍就在于：始终回到核心要求以及“兑现承诺”的需要。不断反思自己的行动：做这件事情能让我们更好地达到哪个核心指标的要求？总是询问为什么要这么做，直到你得到答案，并可以采取适当的改进措施。

　　20 世纪 90 年代至 2003 年，乐高董事会的高层领导基于“品牌大于业务”的判断，寻求最大化品牌价值。但这份野心导致了公司在那些不是“创造性地玩积木”——大众对乐高体验的共识——的领域进行了过多的实验，所以品牌价值被稀释了，很多核心粉丝都觉得失望。乐高品牌过度扩张和创新不足也导致了导致了公司的危机。

　　2004 年，袁威被任命为乐高首席执行官后开始重新融合核心价值观，并采用更好的方法进行创新。在战略层面，袁威的主要观点是专注于品牌的核心价值：乐高对大众而言代表着什么？它意味着创造力和游戏。所以，他对产品线进行了筛选，满足这些定义的产品线留下，而离公司核心价值太远的产品线则出售或者停掉。

　　“一个公司应该专注于为明确定义和理解的市场提供具备核心价值的产品。对于邻近市场的任何进一步探索都应有选择性，且需要谨慎计划和执行。”

　　这句话同样可以送给职场中的你我，我们都在被市场选择，我们应当明确自己的核心价值。就像乐高的“创造性地玩积木”，确定了，就不要因为时代的风向随意变动了，拓展自身能力不是坏事，但一定不要抛弃最初的核心，这或许才是不被人工智能替代的正解。

　　“把玩乐当工作”是多少人、多少企业的梦想，难得的是乐高让这份工作可持续、为企业发展提供燃料。通过深入了解乐高90年来的潮起潮落，不难看出，为了稳固自己一手搭建的玩具帝国，乐高痛下了多少决心、做出了多少努力。“玩着玩着就把钱给赚了”，这份令人艳羡的成就，也是乐高历经过谷底的至暗时刻、再数十年一日地努力钻研经营之道才得到的。了解市场、做有意义的事、不随时代风向随意摇摆，乐高的工作法则，你我共勉。

　　乐高成立近百年来首位非丹麦裔首席执行官巴利·帕达的作品。在《乐高工作法》一书中，巴利将他的工作方法提炼成十三条重要的关键经验。通过降低复杂性、提高清晰度、实施问责制、削减不受欢迎的产品，他彻底改变了这家公司，解决了整个供应链问题，并在各个职能部门逐渐建立了乐高的文化和绩效标准。2005年，他帮助几乎破产的乐高扭亏为盈，20 17年他离开时，是乐高发展前景好的时候。

　　巴利在乐高工作十几年，是推动乐高的关键人物。本书为中国的企业家和管理者经营公司提供了必要的管理常识和智慧。

　　巴利·帕达，2005 年起担任乐高首席运营官，2016年，成为公司历史上首位非丹麦籍的首席执行官。巴利自2003年起参与乐高的的早期运营，巴利和他的同事们在 18 个月中将乐高从危机中扭转到利润回正，在乐高这个标志性玩具公司的濒死复活和发展壮大过程中发挥了决定性作用。

　　周爽，清华大学经管学院本科。斯坦福大学商学院科技创新战略硕士，投资人、翻译人和商业案例撰写者。